‏چطور با مدیر محصول کنار بیایم؟

نویسنده شروع می‌کنه با این ادعا که رابطه مهندس‌ها با مدیریت محصول از هر بخش دیگه شرکت ناسالم‌تره. برخلاف رابطه با مهندس‌های دیگه، اینجا نه فرهنگ و زبون مشترکی هست و نه قانون روشنی که «کی به کی می‌تونه بگه چی‌کار کنه». مهندس با حقوقی و طراحی و فروش کاری نداره، ولی با مدیر محصول تقریباً هر روز در ارتباطه؛ برای همین این رابطه خیلی مهمه.

اول از یه دینامیک زشت انتقاد می‌کنه که اسمش رو گذاشتن «مامانِ محصول» (product mommy): مدیر محصول مثل یه والدِ مهربون-ولی-سختگیر رفتار می‌کنه که باید جلوی مهندس‌های «غیرقابل‌اعتماد» رو بگیره تا بیراهه نرن. نویسنده می‌گه از این نگاه اصلاً خوشش نمیاد و تجربه خودش تقریباً هیچ‌وقت این شکلی نبوده.

ریشه مشکل از نظر نویسنده اینه که مهارت این دو نقش هیچ همپوشانی نداره. مدیر محصول کار فنی مهندس رو نمی‌فهمه، و مهندس هم اون دیدِ سازمانی رو که مدیر محصول داره نداره؛ پس هر کدوم باید حرف اون یکی رو همینطوری قبول کنه. ولی این اعتماد مدام شکسته می‌شه: هر مهندسی هزاران بار گفته فلان کار غیرممکنه و بعد راحت انجام شده، و هر مدیر محصولی هزاران بار گفته فلان نیاز حیاتیه و بعد بی‌سروصدا کنار گذاشته شده. نویسنده تأکید می‌کنه این بدجنسی نیست؛ تخمین زدن ذاتاً سخته و اولویت‌های یه شرکت بزرگ واقعاً ساعت‌به‌ساعت عوض می‌شه.

نتیجه این بی‌اعتمادی اینه که هر طرف ابزار خودش رو پیدا می‌کنه. به گفتهٔ نویسنده ابزار مدیر محصولِ بی‌اعتماد، «دستکاری» (manipulation) هست؛ مثلاً ازت قول سفت می‌گیره یا غیرمستقیم نشون می‌ده اگه دیر بشه ناامید می‌شه. ابزار مهندسِ بی‌اعتماد هم «دروغ» هست؛ از بزرگ‌کردن تخمین (مثل توصیه کلاسیکِ دوبرابرکردن تخمین و اضافه‌کردن ۲۰٪) تا ساختن کارهای الکی برای خریدن وقت. وقتی این چرخه شروع شد، ترمیم رابطه تقریباً غیرممکنه.

بعد یه هشدار مهم می‌ده: با مدیر محصول دعوا نکن، چون می‌بازی. مدیرهای محصول معمولاً سیاسی‌تر از مهندس‌ها هستن، هم چون تو جلسات بیشتری با آدم‌های بانفوذ شرکتن و هم چون مهارت اجتماعی بخش اصلی شغلشونه. اگه علناً باهاشون دربیفتی، مدیران ارشد به‌صورت پیش‌فرض طرف اون‌ها رو می‌گیرن و تو رو «یه مهندس دیگه که نمی‌فهمه سازمان چطور کار می‌کنه» می‌بینن. در عوض، اگه اعتمادشون رو جلب کنی یه متحد قدرتمند داری.

نویسنده چهار قدم برای ساختن اعتماد پیشنهاد می‌ده. اول، بفهم طرف از کجا میاد؛ معمولاً خودِ مدیر محصول نیست که اذیتت می‌کنه، یکی بالاتر داره هر دوتون رو اذیت می‌کنه، پس به‌جای غر زدن بپرس «خب، حالا چی‌کار می‌تونیم بکنیم؟». دوم، زیاد درست باش؛ وقتی می‌گی چیزی عرضه می‌شه باید بشه و وقتی می‌گی غیرممکنه نباید چند روز بعد ممکن بشه. سوم، بذار تصمیم‌های سیاسی رو بیشتر وقت‌ها اون بگیره، همونطور که انتظار داری تصمیم‌های فنی رو به تو بسپره. چهارم، شانس بیار؛ گاهی مدیر محصولت بی‌کفایته و با آدم بی‌کفایت نمی‌شه اعتماد ساخت.

یه بخش هم درباره مدیرهای محصولِ «فنی» هست. نویسنده می‌گه برخلاف تصور، مهندس‌بودنِ سابق یه امتیاز منفیه نه مثبت؛ چون هیچ مدیر محصولی هیچ‌وقت اونقدر فنی نمی‌شه که مهم باشه، چون روی خودِ کدبیس کار نمی‌کنه. بدترین حالت، مدیر محصولِ مهندس‌سابقیه که فکر می‌کنه اونقدر فنی هست که بفهمه کِی مهندس‌ها بهش دروغ می‌گن؛ این پارانویا فقط کار رو سخت‌تر می‌کنه. جمع‌بندی نویسنده اینه که این تنش از بد بودنِ آدم‌ها نیست، از ساختار رابطه‌ست، و راه فرار اینه که هر دو طرف سخاوتمند، اهل اعتماد در حوزه تخصص همدیگه، و از همه مهم‌تر باکفایت باشن.

نکات کلیدی:

• چون مهارت مهندس و مدیر محصول هیچ همپوشانی نداره، هر طرف مجبوره کورکورانه به اون یکی اعتماد کنه
• این اعتماد مدام شکسته می‌شه و کار به دستکاری از یه طرف و دروغ از طرف دیگه می‌کشه
• اگه با مدیر محصول علناً دعوا کنی، مدیران ارشد طرف اونو می‌گیرن و تو می‌بازی
• چهار قدم اعتمادسازی: درکِ طرف، زیاد درست بودن، سپردنِ تصمیم سیاسی، و یه‌کم شانس
• مهندس‌بودنِ سابقِ مدیر محصول معمولاً امتیاز منفیه، چون فکر می‌کنه فنی‌تر از چیزیه که هست