‏چرا مدیرهای IT از انتظارها عقب می‌مونن

به گفتهٔ Michael Seals، مدیر بازنشستهٔ IT که الان رئیس شورای مشورتی مؤسسهٔ تحقیقاتی SIM هست، برخلاف همهٔ سروصدای AI، مهارت‌هایی که یک مدیر IT رو موفق می‌کنن فنی نیستن. تحقیق SIM روی پنج چیز دست می‌گذاره: تفکر نقادانه، درک کسب‌وکار، نوآوری، همکاری و رهبری. Seals می‌گه خیلی از مدیرها همین‌جا لنگ می‌زنن، برای همین نمی‌تونن چشم‌انداز فناوری رو به سازمان بفروشن یا اجرا رو جلو ببرن، و آخرش متخصص درجه‌یکی می‌شه که مدیر متوسطیه.

دلیل اول ساده‌ست: کسی بهشون مدیریت یاد نداده. بیشترشون از مسیر فنی رسیدن به پست مدیریت و آموزش رسمی ندیدن. Thomas Phelps، مدیر IT شرکت Esri، می‌گه «برای این نقش آماده‌شون نمی‌کنن». این مشکل مخصوص IT هم نیست؛ نظرسنجی Robert Walters نشون داد ۳۵٪ مدیرها هیچ آموزش مدیریتی نگرفتن و پژوهش Chartered Management Institute این عدد رو ۸۲٪ گزارش کرد. پیشنهاد مقاله آموزش رسمی، کوچینگ از طرف مدیر بالادستی، و تجربهٔ موقت مدیریت (مثلاً در مرخصی مدیر) قبل از پست دائمیه.

دو دلیل بعدی به خود آدم‌ها برمی‌گردن: کمبود مهارت ارتباطی و هوش هیجانی، و اینکه فرد برای همون پست خاص انتخاب درستی نبوده. Mark Taylor، مدیرعامل SIM، می‌گه همین مهارت‌های نرم بیشترین اثر رو دارن چون رهبر با همین‌ها منابع رو جمع می‌کنه و تیم رو از موقعیت‌های پیچیده رد می‌کنه. Steve Agnoli از برنامهٔ اجرایی CIO دانشگاه Carnegie Mellon هم می‌گه اول باید بفهمی هر پست چه مهارتی می‌خواد و بعد کاندید رو با همون بسنجی؛ جایی که کار روش آرام و منظم می‌خواد، مدیر پرشتاب و قالب‌شکن نمی‌درخشه.

دلیل چهارم ابهام در انتظارهاست. Kevin Earnest از شرکت مشاورهٔ Manageable می‌گه شرح شغل باید وظایف، ربطشون به اهداف سازمان، متریک‌های کیفی سنجش عملکرد و توانایی‌های لازم رو دقیق بنویسه و بعد با خود فرد مرور بشه. مدلی که پیشنهاد می‌کنه سه ستون داره: Define و Coach و Recognize. دلیل پنجم هم اینه که بعضی‌ها اصلاً نمی‌خوان مدیر باشن و فقط دنبال ارتقا و حقوق بیشترن. Nyariana Maiko، مدیر IT بندر Long Beach، برای همین سه مسیر شغلی موازی ساخته تا آدم‌ها مجبور نباشن برای رشد، مدیر بشن.

دو دلیل آخر اجرایی‌ترن. Gartner می‌گه مدیرها ۵۱٪ بیشتر از ظرفیتشون مسئولیت روی دوش دارن، و Agnoli می‌گه علاجش دست CIO هست: تصویر روشنی از اهداف سازمان بده، پروژهٔ جانبی روی کار اصلی تلنبار نکن، و خود مدیرها هم یاد بگیرن بپرسن «این پنج تا رو دادی، این ششمی رو کجا بگذارم؟». دلیل هفتم هم تمرکز نداشتن روی نتیجهٔ کسب‌وکاره: Phelps می‌گه مدیر خوب تیکت رو سریع می‌بنده، مدیر عالی مطمئن می‌شه مشکل کاربر واقعاً حل شده تا دفعهٔ دوم برنگرده.

نکات کلیدی:

• تحقیق SIM پنج مهارت متمایزکننده رو این‌ها می‌دونه: تفکر نقادانه، درک کسب‌وکار، نوآوری، همکاری و رهبری.
• در پژوهش Chartered Management Institute، ۸۲٪ مدیرها بدون هیچ آموزش رسمی به پست مدیریت رسیده بودن.
• Gartner می‌گه مدیرها ۵۱٪ بیشتر از توان‌شون مسئولیت دارن.
• مدل Kevin Earnest برای مدیریت آدم‌ها سه ستون داره: Define و Coach و Recognize.
• سه مسیر شغلی موازی (فنی، مدیریتی، مدیریت پروژه با مسئولیت فنی) جلوی مدیرشدن آدم‌های بی‌علاقه رو می‌گیره.